Die Unternehmenskultur, die den gewünschten wirtschaftlichen Erfolg bringt, gibt es nicht. Vielfältige Veränderungen in der Geschäftsstrategie haben z.B. in Sparkassen einen Kulturwandel herbeigeführt, der längst nicht abgeschlossen ist. Im Windschatten ruft dieser immer wieder Konflikte auf unterschiedlichsten Ebenen hervor.

Das neu erschienene Buch von Jens Uwe Meyer"Kreativität trotz Krawatte- vom Manager zum Katalysator: Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen“ passt mit seinen Kernthesen zu den  Statements von Prof. Birkinshaw. Meyer propagiert in seinem Buch die „richtige Kreativität“ im Unternehmen. Es geht darum  mit Kreativität Erfolg zu haben, Geld zu verdienen und das bedeutet Abkehr von schwerfälligen, formal und überstrukturiert agierenden Unternehmen, hin zu  einer Innovationskultur.

Manches in den Erläuterungen wirkt fast wie eine Banalität.  Wenn es jedoch aus renommierter Quelle stammt, hört Vorstand/Personalleiter schon eher aufmerksam hin. Was liegt ferner, als einfach einmal sinngemäß aus der neuesten Executive Summary der Boston Consulting Group zu zitieren (Creating People advantage - How to adress HR Challenges worldwide Through 2015):

In der WIWO Nr. 3 vom 18.1.2010 wird ein kurzer Auszug aus dem Buch

„Täglicher Kampf zwischen Konferenz und Kopierer“ von Jochen Mai

rezensiert. Es geht darum, wie man andere im Job „besser kritisiert“.
Sehr schön der Titel: „Tadel verpflichtet“. Wie findet man mit berechtigter Kritik den richtigen Ton? Diese Frage ist natürlich nur relevant, wenn man kritische Dinge- Tadel oder einen deutlichen Widerspruch z.B.  auch wirklich ausspricht.

Verwirrt nach Meeting? Viel Geld für wenig Ergebnis?  Die Wirtschaftswoche berichtet  in ihrer Ausgabe 38 vom 14.89. 2009 über die Konferenzkultur in unseren Unternehmen und  über die Folgen.
Wir möchten diesen Artikel, in dem verschiedene Studien und Untersuchungen ausgewertet wurden heute nur von einem der Kernaspektre her beleuchten- der Frage nach der in Meetings vergeudeten Zeit und den Ursachen bzw. Verantwortlichkeiten dafür.

Die WiWo setzt folgende Schlaglichter:

Dem Vernehmen nach sollen die Einlagen der deutschen Sparkassen und Genossenschaftsbanken schon Ende 2008  (Sept.-November) um etwa ½ Milliarde € gestiegen sein.
 
Grund: die Sparkassen stehen für Werte wie Bodenständigkeit und Verlässlichkeit, die anderswo längst verloren gegangen sind bzw. noch nicht wieder entdeckt wurden.

Wie kürzlich zu lesen war, wird Corporate Social Responsibility (CSR) im deutschen Mittelstand in der Praxis eher klein geschrieben (siehe Bericht u.a. in der Computerwoche vom 7.1.2009). Die Schlussfolgerung ist, der Mittelstand unterschätze das Umsatzpotenzial von CSR.

Mit folgender Aussage leitet die Wertekommission ¹) ihre Studie „ Führungskräftebefragung 2009“ ein:

„.. wir stellen fest, dass die Werte, die uns persönlich wichtig sind, in vielen Unternehmen nicht gelebt werden“.

Seit 8 Jahren  veröffentlicht das Gallup-Institut jährlich eine Studie zu Motivation und Engagement deutscher Arbeitnehmer. Und jedes Jahr werden deren Kernaussagen in griffigen Titeln und Statements zitiert, wie z.B.:

• Kein Handschlag mehr als nötig
• Mehrkosten in Milliardenhöhe
• Frustfaktor Job
• Frustfaktor Vorgesetzter
• Der geldwerte Vorteil guter Führung

Die aktuelle Lage:
Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren versucht, ihre „Unternehmenskultur“ auch schriftlich zu Papier zu bringen. Meist ohne sich vorab wirklich zu bemühen, die gelebte Kultur des eigenen Unternehmens zeitnah zu erfassen, zu reflektieren und Konsequenzen zu ziehen: Was wollen wir beibehalten, was verstärken, was verändern? Gerade auch in Hinsicht auf die Strategie, die erarbeitet und konsequent nun verfolgt werden soll. Im Ergebnis sind Leitlinien oder Leitbilder entstanden, die vielfach nicht  wirklich überzeugen können.

 „Employer Branding“ heißt das „neuhochdeutsche“ Schlagwort, ein weiterer Anglizismus findet Eingang in die Wirtschaftswelt.
Doch worum geht es inhaltlich? Im Kern darum, Ihr Unternehmen als einen attraktiven Arbeitgeber darzustellen, sich vom Wettbewerb abzuheben, qualifizierte und loyale Mitarbeiter zu binden und neue zu gewinnen. Dies sicher nicht nur als Aufgabe der Personalabteilung zu verstehen – das wäre zu kurz gegriffen:

Welche Unternehmen mit welcher Kultur haben Erfolg, welche weniger oder nicht, zu dieser Frage gab es vor einiger Zeit interessante Untersuchungen. Hier einige sinngemäßen Auszüge:

• Eine Wertekultur ist messbar/beschreibbar und quantifizierbar.
• 25% des über Indikatoren erfassten betriebswirtschaftlichen Erfolges ist durch die Wirkung der gelebten Wertekultur erklärbar.
• „Erfolgswerte“ können identifiziert werden.