Für die einen sind Konflikte „nur“ unangenehme Begleiterscheinungen in Unternehmen. Von den anderen werden Konflikte mehr und mehr als erfolgsgefährdend für das ganze Unternehmen angesehen. Konflikte und ihre Lösung kosten Geld und Arbeitszeit. Und auch gezielte Konfliktvorbeugung ist nicht kostenlos zu haben.

Die Frage ist also berechtigt, wann es Sinn macht, diese Ressourcen gezielt einzusetzen – oder zunächst einmal schlicht abzuwarten.

Konträre Meinungen zu verhindern oder Menschen in ihrem Verhalten (und Fühlen) gleich zu schalten, schießt über das Ziel hinaus. Im Ringen um die beste Lösung, bei Zielkonflikten oder im Zusammenarbeiten völlig unterschiedlicher Persönlichkeiten sind Konflikte bis zu einem gewissen Maß normal und auszuhalten – als Teil eines lebendigen Unternehmens. Doch wenn es nicht zu einer allseits akzeptierten Lösung kommt, wenn statt konstruktiver Auseinandersetzung aus dem Verborgenen heraus opponiert wird oder wenn es zu schädlichen Machtspielen bis auf oberste Ebene kommt, dann ist Eingreifen Pflicht. Denn die Entwicklung eines ungelösten Konfliktes ist abzusehen. Ging es ursprünglich vielleicht „nur“ um die SACHE, wird es irgendwann persönlich. Unterstellungen, Herabsetzungen, Verletzungen, Attacken führen dazu, dass die Auswirkungen über die unmittelbar Betroffenen bald hinausgehen: Umfeld, Arbeit und vielleicht auch Kunden werden zu weiteren Leidtragenden.

Was also ist der richtige Weg? Wie kann intern vorgesorgt werden, wo braucht es die externe Unterstützung, z.B. durch Teamcoaching oder professionelle Mediation?

1. Die Rolle der Führungskraft
Aufmerksame Führungskräfte sind die beste Gewähr gegen das Aufkommen bzw. die Verfestigung von Konflikten. Sie brauchen den Mut, ihre Wahrnehmung zu überprüfen und das kommunikative Geschick, das Gespräch mit Kontrahenten sensibel und gleichfalls durchsetzungsstark zu gestalten. Das nötige Rüstzeug dafür lässt sich erlernen. Was es sonst noch braucht, ist eine Kultur, die den offenen und lösungsorientierten Umgang mit Konflikten fördert. Nicht jede Führungskraft mag sich selbst als Konfliktmoderator betätigen. Und nicht jede Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter ist vertrauensvoll oder offen genug dafür. Jede Führungskraft sollte jedoch in der Lage sein Konfliktsymptome rechtzeitig wahrzunehmen und aktiv dazu beizutragen, dass ggf. mit interner oder externer Unterstützung eine Konfliktklärung erreicht wird. Wegsehen oder sich raushalten hilft niemandem weiter.
(Bild nach F. Schulz von Thun, 2003)

2. Konflikt-Coaching
Im Umgang mit Konflikten gibt es immer wieder Situationen, die externe Hilfestellung erfordern. Sei es, dass Führungskräfte ihren Umgang mit Konflikten im Team nach dem Vieraugenprinzip überprüfen wollen, sei es, dass die Konfliktursache eher intraindividuell angelegt ist, der Coach als Sparringspartner und Klärungshelfer für Entscheidungsfragen gesucht wird. Oder auch, wenn der Ratsuchende selbst Konfliktpartei ist und die andere Partei nicht oder noch nicht einbezogen werden kann, bietet Konflikt-Coaching Lösungsansätze: Perspektiven werden erweitert, Wahrnehmungsblockaden aufgelöst, Handlungsalternativen entwickelt. Wenn es für eine nachhaltige Konfliktlösung notwenig ist, werden ggf. weitere Personen in das Coaching einbezogen.  

3. Konfliktbearbeitung im Team
„Teamentwicklung“, „Teamcoaching“, „Konfliktmoderation im Team“ – welche Begriffe auch immer für Teamworkshops mit externer Moderation gewählt werden, sie zielen darauf ab, Reibungsverluste in der Zusammenarbeit abzubauen, das Miteinander auf der Sach- und der Beziehungsebene nachhaltig zu verbessern. Den Unterschied macht der Grad vorhandener offener oder verdeckter Konflikte im Team.
Nach Vorgesprächen mit der Teamleitung plant der externe Moderator das weitere Vorgehen in Abstimmung mit dem Auftraggeber. In jedem Fall sollten im Vorfeld die Sichtweisen aller Teammitglieder erfasst werden. Nur so lässt sich Akzeptanz für eine Teamentwicklung erzielen, eine sachgerechte Vorbereitung erreichen und evtl. vorhandene Ängste abbauen.  So sind bei tiefgreifenden Konflikten z.B. Einzelgespräche im Vorfeld eines Workshops mit allen Teammitgliedern erforderlich. In anderen Konstellationen ist ein 2-3stündiger Erwartungsklärungs- und Entscheidungsworkshop mit dem Team sinnvoll. Oder wichtige Aspekte der Teamarbeit werden mit einem Fragebogen von den Teammitgliedern eingeschätzt. HBC hat dafür mit dem HBC TeamCompass©  einen Online-Fragebogen entwickelt, der mit geringem Zeitaufwand von allen Beteiligten ausgefüllt werden kann.

(Beispiel aus dem HBC TeamCompass – Einschätzung eines Teams zum eigenen Umgang mit Konflikten und Kritik)
 
In einem moderierten Workshop werden dann die so erhobenen Schwerpunktthemen mit unterschiedlichsten Methoden bearbeitet und gezielte Umsetzungsmaßnahmen entwickelt.. Neben der Lösung konkreter Konflikte ist eine Effekt solcher Workshops besonders bedeutend: Das Team macht die Erfahrung dass selbst schwierige Themen offen und konstruktiv bearbeitbar sind  Das Vertrauen untereinander und in die eigene Konfliktlösungskompetenz wird gestärkt.

4. Mediation – wenn (fast) nichts mehr läuft
Was ist „Mediation“, was „Konfliktmoderation“? Wie so oft bei begrifflichen Abgrenzungen streiten sich die Geister. Wir halten es mit Friedrich Glasl ^*) , der mit seinem neunstufigen Modell der Konflikteskalation menschliche Verhaltensweisen in Konflikten unterscheidet, die zu einem Abstieg in immer tiefere und härtere Formen der Auseinandersetzung führen. Können die Konfliktparteien in ihrer Auseinandersetzung aus eigener Kraft zu Anfang noch beide gewinnen, verliert später eine Partei zwingend, bis es bei weiter eskaliertem Konflikt zu herben Verlusten auf beiden Seiten kommt. Für ihn fängt Mediation als Methode zur De-Eskalation dort an, wo die Moderation aufhört: Spätestens ab Stufe 5 braucht es nach diesem Modell den professionellen Mediator, der mit klarer Struktur und großer persönlicher Kompetenz die Kontrahenten in Gesprächen wieder aufeinander zuführt.
Doch auch Mediation ist kein Allheilmittel. Kommt es nicht zu einer allseits akzeptierten und tragfähigen Vereinbarung, gibt es für Konflikte, die unbedingt einer Lösung zugeführt werden müssen, nur noch die Entscheidungsdelegation „nach oben“: Schiedsverfahren, gerichtliche Verfahren oder konsequente Machteingriffe durch Entscheidungsträger. 

 

Wie funktioniert nun Mediation? Warum ist es möglich, dass hier Lösungen gefunden werden können, die die Kontrahenten zwar erhofft, doch innerlich kaum mehr für möglich gehalten haben? Und warum wird plötzlich professionelle Mediation mehr und mehr zum Thema auch und gerade in Unternehmen und der Arbeitswelt? Ein weites Feld, beschränken wir uns hier auf ein paar grundlegende Antworten:

• Mediation hilft den Konfliktparteien, über den Tellerrand ihrer aktuellen (und vergangenheitsorientierten) Positionen hinaus auf deren Ursachen zu schauen. Kaum etwas wird einfach nur so „gewollt“ oder abgelehnt. In der Regel gibt es aus Sicht des Einzelnen dafür gute persönliche Gründe, tiefere Interessen und wichtige eigene Bewertungen. Werden diese einmal wirklich vom anderen verstanden,  erscheinen sie ihm durchaus nachvollziehbar. Auch wenn „verstanden“ keinesfalls „einverstanden“ bedeutet, die Brücke des Verstehens erleichtert den Blick nach vorn, auf von den Konfliktpartnern selbst gefundene Lösungen. Sie beinhalten weitgehend das, was beiden substantiell wichtig ist, damit können beide „gewinnen“. Die Rolle des Mediators ist diese Brücke mit den Kontrahenten in zunehmend gutem und konstruktivem Klima aufzubauen und die Konfliktparteien dann bei ihrem Gang ans andere Ufer zu begleiten. Das Handwerkszeug ist bei weitem anspruchsvoller als das der reinen Moderation. Kommunikatives Geschick, Geduld, hohe Einfühlsamkeit, eine klare Struktur und beizeiten die nötige Durchsetzungsfähigkeit sind Erfolgsvoraussetzungen. Vielseitige Lebens- und eigene berufliche Erfahrungen aus unterschiedlichen Positionen und Funktionen in Unternehmen kommen günstigerweise hinzu.
• Überforderte Gerichte, lange Wartezeiten, unkalkulierbare Kosten bei Rechtsstreiten und letztlich oft ungerecht erscheinende Urteile sind die eine Seite, warum sich Mediation in zwingend lösungsbedürftigen Streitfällen zunehmend etabliert. Das Europäische Parlament unterstützt mit seiner „Mediationsrichtlinie“ diesen Prozess. So wird es ab 2011 in Deutschland, wie in Österreich heute schon, ein entsprechendes Mediationsgesetz geben, das das Verfahren, seine Bedeutung und die Berufsbezeichnung „Mediator“ rechtsverbindlich regeln wird. Der zweite Grund, warum Mediation als Konfliktlösungsmethode auch zunehmend für Streitigkeiten ohne gerichtliche Relevanz genutzt wird, ist die hohe Erfolgsrate, wie Evaluierungen zur Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt aufzeigen. Lösungen mit hoher Verbindlichkeit werden erarbeitet, ehemalige Konfliktpartner arbeiten wieder konstruktiv zusammen und sind auch in neuen Auseinandersetzungen deutlich lösungsorientierter. Und nicht zuletzt: Der finanzielle Aufwand für Mediation ist kalkulierbar und vergleichsweise kostengünstig. So ist es nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmen die Mediation als wichtigen Baustein eines zentralen Konfliktmanagementsystems begreifen und neben dem Engagement externer Experten auch interne Mediatoren ausbilden lassen.

Haben Sie generelle Fragen zur Mediation oder ziehen Sie für eine konkrete Konfliktsituation Mediation in Betracht und möchten für eine Entscheidung weiterkommen, kontaktieren Sie uns gerne.

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^*) Autor von Standardwerken zum Thema Konflikte, z.B. „Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater“,  Entwickler des neunstufigen Modells der Konflikteskalation, siehe Grafik oben