Vom Krisenmanagement und wie viele Führungskräfte damit überfordert sind.

Unsicherheit macht uns nervös und setzt weitere Gefühle frei. Schnell macht der „Flurfunk“ die Runde, ob es um neue Prozesse, neue Instrumente, eine Veränderung der Organisation, eine geplante Fusion oder anderes geht. Die Mitarbeiter sind beunruhigt und verlangen klare Aussagen für die Zukunft.

Doch Veränderungen sind heute zum Normalzustand in vielen Unternehmen geworden.

„Die Periode, in der wir leben, ist eine Periode wachsender Unsicherheit. Alles rutscht: die moralischen Standards, die überlieferten Strukturen, die vertrauten Formen und Familien, Religion, Technik, Wirtschaft.“ (Carl Friedrich von Weizsäcker)

Der strukturelle Dauerwandel wird verschärft durch die Auswirkungen der Finanzkrise: Restrukturierungen, Etatkürzungen und Personalabbau – keine Schönwetterzeit für Führungskräfte. Gern mag der eine oder andere vor diesen unangenehmen Aufgaben abtauchen, sich hinter einem Berg dringlicher Aufgaben verschanzen und das Beziehungsmanagement zu Mitarbeitern und Kunden vernachlässigen. Und so wird schnell Vertrauen verspielt, was es umgekehrt braucht, um die Krise zu gemeinsam zu meistern.

In der Krise zeigt sich, ob Führungskräfte ihren Aufgaben gewachsen sind oder mit dem, was von ihnen erwartet wird, schlicht überfordert sind. Deutlich ist, dass viele Führungskräfte ihren Umgang mit Mitarbeitern in der Krise nicht zielführend gestalten. Dabei ist das Verhalten von Menschen in Krisen vorhersehbar und von festen emotionalen Mustern geprägt: Auf Vorahnungen und Sorgen folgt der Schock, dann Verleugnung/ Verneinung. Eine erste Anerkennung der Realität ist durchbrochen von Gefühlen von Abwehr, Ärger, Aggression oder Resignation, Frustration und Depression. Es braucht die emotionale Akzeptanz – hier muss oft das „Tal der Tränen“ durchschritten und Abschied vom Alten genommen werden. Erst dann entsteht Neugier und Öffnung für Neues, erfolgen erste Experimente mit der neuen veränderten Situation.
Menschen brauchen Zeit, um Veränderungen zu verarbeiten und zu akzeptieren. Führungskräfte reagieren häufig ungeduldig und mit wenig Verständnis auf die Bedenken und Emotionen ihrer Mitarbeiter. Dabei sind sie es doch, die schon lange informiert sind und Zeit zur Auseinandersetzung mit dem Neuen hatten.
Andere Führungskräfte reagieren einfach nur hilflos auf die oft emotional beladene Situation und Reaktionen ihrer Mitarbeiter, argumentieren sachlich weiter und wundern sich über die fehlende Wirkung ihrer Worte.
Wieder andere lassen sich von der Hektik des Umfelds anstecken und zeigen plötzlich demonstrative Härte und wilde Entschlossenheit.
All diese Reaktionen wirken kontraproduktiv. Mitarbeiter wünschen sich hier eine Führungskraft, die nicht nur Chef sondern auch Mensch ist, Vertrauen und Ruhe ausstrahlt und in kritischen Situationen den berühmten kühlen Kopf bewahrt.

Führung in Veränderungsprozessen braucht geeignete Handwerkszeuge, die zur Verfügung stehen. Man muss sie nur kennen und nutzen. Führungskräfte müssen aber auch in der Lage sein, die Situation, den Prozess und die eigene Rolle darin zu reflektieren.
Führen im ZDF-Stil (Zahlen-Daten-Fakten) ist in krisenhaften Veränderungen wenig hilfreich. Führungskräfte müssen in den Phasen einer Krise für ihre Mitarbeiter da sein. Das bedeutet konkret:

• Sensibel auf Ängste reagieren, klare Aussagen machen
• Deutlich kommunizieren, ansprechbar sein
• Verständnis zeigen, innere Distanz wahren
• Präsent sein, Gefühle besprechbar machen
• Vergangenheit und Menschen wertschätzen, Zutrauen signalisieren
• Ermutigen und neue Ideen fördern, fehlerfreundlich sein
• Geleistetes wertschätzen, unterstützen
• Wenn erforderlich aber auch konfrontieren und Konsequenzen ziehen
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