Vor kurzem  haben wir unsere Projektstudie  „Zukunftsorientierte Personalarbeit – wo stehen Sie?“ in einer Pilotdurchführung in 4 Sparkassen mit großem Erfolg durchgeführt. In allen Fällen haben die Ergebnisse die Verantwortlichen veranlasst, die in der Studie gegebenen Handlungsempfehlungen in die Vorbereitung für ein entsprechendes Projekt einzubeziehen.
Wir möchten Ihnen den Ablauf und wichtige Ergebnisse kurz schildern:
 
Wie immer können wir erst dann ein bestimmtes Ziel ansteuern, wenn wir  unseren exakten Standort kennen. Die Standortbestimmung, mit der wir in der Studie beginnen, gibt Auskunft über Fragen wie:

• Wo steht die Personalarbeit heute, wodurch ist sie quantitativ und qualitativ geprägt?
• Wie schätzt der P-Bereich das selbst ein, wie sehen das die internen Kunden (Führungskräfte und Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen) und wie sieht das der Vorstand?

Dies muss ist keine aufwändige und umfangreiche Analyse, weil es in letzter Konsequenz nicht um eine statistisch gesicherte, „flächendeckende“ Datenerhebung geht. Es reicht an dieser Stelle aus, eine Indikation, eine Trendbeschreibung zu erhalten, die aufzeigt, ob Handlungsbedarf besteht. Ist dies der Fall, dann kann man in die Tiefe gehen. Wenn die analysierende Instanz- vorzugsweise ein Externer - über genügend differenzierte und tiefgehende Erfahrungen und Erkenntnisse aus der entsprechende Branche oder Sparte verfügt, kann mit dem richtigen Instrumentarium eine Analyse auf eine exemplarische Stichprobennahme beschränkt werden. Das spart Geld und Zeit und bringt trotzdem eine Fülle hochwertiger Informationen zum Thema.

Die Analyse-Ergebnisse zeigen auf einer Achse, wo der P-Bereich zwischen der klassischen bedarfsorientierten Administrationstätigkeit  und der strategischen Partnerschaft steht:

• Ist er noch rein administrative Unterstützungsinstanz,
• findet evtl. schon eine prozessorientierte Personalarbeit statt,
• werden evtl. schon strategische Umsetzungen übernommen
• oder sollte dieser P-Bereich bereits partiell oder umfassend in die geschäftsstrategische Arbeit eingebunden sein?

Daraus leiten wir gemeinsam mit dem Personalbereich ab, in welche Stoßrichtung er entwickelt werden muss, organisatorisch, personell, leistungsbezogen und natürlich vom Selbstverständnis her. Eigene Maßnahmen und Anforderungen von außen bewirken sich dann gegenseitig. Einerseits  entwickelt der P-Bereich neue Dienstleistungen, nimmt schrittweise mehr an strategischen Planungen und Gestaltungen teil und gestaltet Veränderungsprozesse aktiv bzw. unterstützt die Bereiche hierbei. Zum anderen  adressieren die internen Kunden zunehmend Unterstützungswünsche an dem P-Bereich, die mehr und mehr strategisch ausgerichtet sind.

 

(Quelle:

John Burgoyne: A six-step-model of integration of management development and corporate Policy, in: Herbert Kraus, Norbert Kailer, Karl Sandner, Management Development im Wandel, Wien 1990)

Das Ergebnis der Analyse und gemeinsamen Refexion führt dann zu konkreten Handlungsempfehlungen.  Je nach festgestelltem Standort können dies z.B. folgende  sein:

• Es sollte ein gesamtstrategisches Personalkonzepts zur Stärkung/Entwicklung proaktiver und vorausschauender Personalarbeit aufgestellt werden;
• Der strategische Rahmen für heutige und künftige Personalprojekte wird festgelegt, konkrete Bedarfe werden  mit Vorstand und oberen Führungskräften ermittelt;
• Führung als strategischen Erfolgsfaktor ist stärker in den Fokus zu stellen und durch entsprechende Instrumente und Konzepte ist eine strategieorientierte Entwicklung von Kernkompetenzen initiieren;
• Den Rahmen für eine strategiebestimmte Unternehmenskultur ist zu bestimmen, Aspekte wie zukunftsorientiertes Leitbild und Vertriebs- und Führungskultur werden durch entsprechende Maßnahmen gefördert.

Die konkrete Resonanz der beteiligten Sparkassen (Vorstände und Personalleiter) hat uns dann doch etwas überrascht. Auf der einen Seite zeigten sich sehr konkrete Handlungsstränge auf, auf der anderen konnten vorliegende Erfolge auf einem bereits zuvor begonnenen Weg sehr deutlich lokalisiert werden. In einer gemeinsamen Veranstaltung wurden Ergebnisse, Unterschiede und erkennbare Handlungsoptionen von den Beteiligten offen erörtert. Der gemeinsame Nutzen- voneinander zu lernen und Lösungsideen gemeinsam zu optimieren- wurde von allen Beteiligten empfunden. Das Feedback der teilnehmenden Vorstände bzw. Personalleiter  war überaus positiv.
Wenn Sie wollen, können Sie sich selbst davon überzeugen, sprechen Sie uns an, wir nennen Ihnen Namen.

Lesen Sie zum Thema auch die Beiträge:
"Die Bedeutung einer Strategieumsetzenden Personalpolitik im Sparkassensektor"
und
Durch welche Rahmenbedingungen wird Personalarbeit heute entscheidend geprägt?