Die Situation sieht so aus: Verstaubt, in die Jahre gekommen, längst nicht mehr aktuell und in Vergessenheit geraten – so ist der Zustand vieler Leitbilder und Führungsgrundsätze, die in Unternehmen in der Vergangenheit mit viel Mühe und Engagement entwickelt wurden. Längst fehlt auch der Bezug zur Geschäftsstrategie, vorausgesetzt es gab diesen. Oft sind Leitbild und Führungsleitlinien zu unterschiedlichen Zeiten entstanden, Aussagen klaffen auseinander, es fehlt die Verbindung zueinander.
Im Alltag – im Handeln auf allen Ebenen – ist jeder Bezug verloren gegangen. Das gilt gleichermaßen für den oberen Führungskreis, die gesamte Führungsmannschaft, die Teams und teamübergreifend, nach außen im Verhalten dem Kunden gegenüber, bezüglich Konzepten und Instrumenten.

Es gibt durchaus Beispiele für eine greifbare positive Wirkung nach Einführen eines Leitbilds oder Führungsgrundsätze in Unternehmen. Leider überwiegen andere. Dafür gibt es Gründe. Dabei ist es stets ausgewiesenes Ziel, die Kultur weiterzuentwickeln, konkretes Verhalten im Unternehmen zu verändern, um erforderliche neue Geschäftsstrategien durch die passende Kultur nachhaltig umzusetzen. Doch Unternehmenskultur allein auf diese Weise zu verändern bleibt eine Illusion.

Heute  denkt man in vielen Unternehmen darüber nach, wie man Leitbilder und Führungsgrundsätze reaktivieren kann. Das ist sicher ein richtiger Gedanke. Denn gerade die Finanz- und Wirtschaftskrise hat deutlich gemacht, wie wichtig Faktoren wie Orientierung und Identifikation für die Mitarbeiter sind sind.

Dabei tauchen viele Fragen auf:

Ist es mit einem neuerlichen Anschub getan? Wie viel Energie braucht das? Haben wir diese Ressourcen überhaupt? Das laufende Geschäft hat Priorität –aktuelle Herausforderungen, auch schmerzlich-unangenehme, wie Personalanpassungen stehen an.

• Wie sollen wir mit zu erwartenden Reaktionen im Haus umgehen? Womit ist zu rechnen? Mit Gleichgültigkeit bis Widerstand bei den Mitarbeitern – das hatten wir doch alles schon einmal, das ist nicht gelebt worden, warum sollen wir dieses Mal glauben, dass alles besser wird?
• Mit welcher Strategie und Methode gehen wir in den Neuanfang? Von oben also in einem top down – Prozess mehr oder weniger verkündet? Oder von unten als bottom up - Vorgehen mit größerem Einbezug der Mitarbeiter?
• Welche Aufgaben und welchen Stellenwert hat Führung? Wie gelingt es uns, Pflöcke einzuschlagen und eine Brücke zwischen Kultur und Strategie zu bauen?

Das Phänomen
Winfried Berner beschreibt ein typisches Phänomen mit dem Bild des Management-Voodoo. Ein oft „starker“ Anfang endet im Niemandsland, der Prozess versandet mehr und mehr und das Leitbild verschwindet in den Schubladen.
In schönen Worten und mit viel Aufwand formuliert man wohlklingend, wo es mit dem Unternehmen künftig  hingehen soll (Vision, Werte, Führungsleitlinien). Mit Workshops, Versammlungen und Schulungen versucht man, Mitarbeiter zu begeistern und mitzunehmen. Glanzbroschüre und weitere Accessoires betonieren die Gedanken fest und unverrückbar ein und schließlich wartet jeder auf den Eintritt des Gewollten: das schnelle Aufleben der neuen gewünschte Unternehmenskultur im Alltag!

Wo es klappt, wo man ernsthaft und nachhaltig auch in kleinen Umsetzungsschritten dabei bleibt, spürt man ersten Aufwind und Veränderungen. Wo man Leitbild und Führungsleitlinien hautnah mit dem Handeln im Alltag in der Umsetzung geschäftspolitischer Ziele verknüpft, werden die Aussagen lebendig und zeigen hilfreiche Wirkungen.
Oft holt jedoch die Wirklichkeit die Erwartungen ein. Gewünschte Veränderungen in der Unternehmenskultur wollen nicht eintreten. Insbesondere dort, wo Verbindlichkeit und Verknüpfungen nicht hergestellt worden sind und das „Neue“ auf ein Marketing-Instrument reduziert wurde. Und je mehr und länger Beschwörungsformeln andauern, desto stärker wird gewahr, dass alte Rituale und Muster Bestand haben. So gewinnen Unzufriedenheit bis hin zu Zynismus die Überhand.

Der  Prozess verläuft in 5  typischen Phasen:

1. Begeisterung: Die Grundsätze klingen gut und überzeugend, bislang unerfüllte Hoffnungen, Wünsche werden konkret bei Mitarbeitern und Führungskräften wach und wecken Erwartungen.

2. Erwartung: Die „Mannschaft“ erwartet, dass sich schnell etwas ändert und insbesondere die Führungskräfte nun geschlossen als Vorbild handeln.

3. Ernüchterung: Je länger alles dauert und gewünschte Veränderungen nicht sichtbar werden, schlagen Begeisterung und Hoffnung in Enttäuschung um.

4. Verbitterung: Kommen Enttäuschungen offen zur Sprache, vertröstet das Management nicht selten auf die Zukunft oder erklärt, dass das so auch nicht gemeint war. Auf diese Weise entstehen Frust, zunehmender Ärger, die irgendwann in Rückzug münden.

5. Zynismus: Hat man solche Erfahrungen durchlaufen, vielleicht auch schon zum wiederholten Male, hat das Leitbild jede „Leitwirkung“ verloren. Im Gegenteil: es konterkariert die gewünschten Bestrebungen und Ziele.

Was tun?
Präzise formulierte Leitbilder beseitigen das oben aufgezeigte Dilemma allein nicht (siehe hierzu auch unseren Beitrag: Wo Leitbilder deutlich ihren Zweck verfehlen). Leitbilder und Führungsgrundsätze wecken immer hohe Erwartungen bei allen Beteiligten. Und je größer diese sind, umso mehr drohen Enttäuschungen. Gerade Führungskräfte stehen schnell in einem besonderen Fokus und häufiger gelingt es Ihnen trotz großer Bemühungen nicht, den neuen hohen Maßstäben gerecht zu werden.

Worauf es ankommt  ist ein schrittweises Vorgehen mit hoher Nachhaltigkeit. Eine Gesamtlösung in einem Anlauf zu schaffen ist Illusion. Sollen Leitbild und Führungsgrundsätze die Kultur und das Verhalten dauerhaft verändern braucht es nicht nur einen starken Anfang, sondern die gezielte Umsetzung mit langem Atem. Und das heißt auch Konzentration auf einige wenige, aber zentrale Schwerpunkte.

Was braucht es?

• Im oberen Führungskreis (OFK) ein intensives Auseinandersetzen mit der IST-Kultur und den Abgleich zu dem, was es bräuchte? Was beibehalten, verstärken, verändern?
• Ein Neuformulieren einer Vision, zielführender Werte und Grundsätze von Führung, als wichtigen Treibern von Veränderung mit Blick auf Strategie und geschäftspolitische Ziele.
• Ein abschließendes Commitment im OFK: Da wollen wir gemeinsam hin, dazu stehen wir, so wollen wir führen. Und daran lassen wir uns messen!
• Kommunikation und Beteiligung: Die offene  Diskussion im Unternehmen, in den Bereichen und Teams – eine echte Rückkoppelung und möglicherweise macht neben einer Unterstützung der Führungskräfte ein Multiplikatoren-Konzept von Umsetzungsbegleitern Sinn (siehe hierzu unseren Beitrag: "Veränderungen nachhaltig umsetzen mit Umsetzungsbegleitern").
• Das konsequente und kontinuierliche Umsetzen in den Alltag – in den Teams, Bereichen – und ein Verknüpfen mit Geschäftsstrategischen Entscheidungen und Umsetzungen (z.B. Personalanpassungsmaßnahmen, Förderung des Vertriebs).

Häufig ist zu erleben, dass Leitbildverankerung und aktuelle geschäftspolitische Maßnahmen von Führungskräften als „getrennte“ Prozesse betrachtet werden. Das führt dazu, dass die Leitbildumsetzung schnell ins Stocken gerät, weil der Alltag seine Prioritäten setzt. Man hat jetzt einfach keine Zeit. Und spätestens bei unpopulären Entscheidungen verblassen die schönen Worte aus der Leitbildbroschüre. Umgekehrt wird ein Schuh daraus: Gerade in der Umsetzung schwieriger Prozesse wie Umstrukturierungen oder Personalanpassung müssen sich Leitbild und Führungsleitlinien beweisen. Und hier können sie erheblich zum Erfolg beitragen.

Eine entscheidende Rolle in dem langwierigen Umsetzungsprozess kommt der Führung zu. Führungsgrundsätze kommen nicht zwangsläufig zum Leben, weil sie alle akzeptieren und vielleicht auch ehrlich umsetzen möchten. Führungskräfte brauchen Unterstützung, um die oft hoch aufgelegte Messlatte erfüllen zu können. Welchem auch noch so guten Hochspringer gelingt es, die 2 m zu überspringen, wenn er vorher nur die 1.75 m meisterte. Wer seine Führungskräfte hier im Regen stehen lässt, darf sich nicht wundern, wenn das Engagement schnell nachlässt und sich Resignation breit macht. Hilfreich sind gezielte und nachhaltige Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung und ein Führungs-Kolleg, das erforderliche Einstellungen, Verhalten und Fähigkeiten der Führungskräfte weiterentwickelt. Weiter unterstützen kann auch ein Führungs-Feedback auf Basis eines Kompetenzprofils, das die formulierten Grundsätze und Anforderungen transparent und durch Beschreibung beobachtbaren Verhaltens messbar macht.

Schließlich kommen Leitbilder nur dann zum Leben, wenn Werte und Grundsätze Eingang finden in Konzepte und Instrumente wie Zielvereinbarungen, Beurteilungen, Anreizsysteme, Auswahlverfahren u.a.m. Verhalten im Einklang mit der gewünschten Kultur muss konsequent belohnt, abweichendes Verhalten sanktioniert werden.

Ralf Liedtke