Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG hat sich mit ihrer Studie kürzlich einem Thema gewidmet, das uns bei HBC aus der Seele spricht: Konflikte sind mehr als „weiche Faktoren“. Unverarbeitete Konflikte kosten die Unternehmen aller Größenordnungen – ein Hauptergebnis dieser neuen, repräsentativ angelegten Studie – rund 1 Prozent ihrer Mitarbeiterkosten p.a.  Ein Viertel dieser Kosten, so eine zentrale These, können im Unternehmen eingespart werden, wenn Konflikte gelöst würden. Ein Aufruf an Unternehmensführung und Controlling mit dem Thema neu umzugehen, meinen die Autoren, Das gelte um so mehr weil Konflikte im Zuge der weiteren Globalisierung exponentiell ansteigen und somit ein enormes Erfolgsrisiko für Unternehmen darstellen würden.

Als HR-Berater vermissen wir zwar in dieser Studie, dass über Gedanken zur Konfliktlösung hinaus auch etwas zur  Konfliktprophylaxe gesagt wird (was wir deshalb gern nachholen, lesen Sie dazu unseren weiteren Beitrag: Konflikten vorbeugen – statt sie zu „reparieren“!). Dennoch freuen wir uns über diese Bestätigung für das, was wir unseren Kunden immer wieder raten: Man kann gar nicht genug dafür tun, möglichen Konfliktherden bereits im Vorfeld nachzuspüren. Denn jeder der hier gezielt investiert,  spart später eine wesentlich höhere Summe für die Konfliktlösung. Ganz zu schweigen davon, dass eskalierte Konflikte auch immaterielle Schäden im individuellen und kollektiven Gedächtnis des Unternehmens auslösen. Denn leider gilt: auch letztlich gelöste Konflikte tun weh. Und das manchmal sehr nachhaltig.

Die Studie von KPMG ist strikt betriebswirtschaftlich ausgerichtet. Sie liefert Zahlenbelege für Konfliktkosten, die sicher auch Unternehmensführung und Controlling nachdenklich stimmen werden, auch wenn diese Zahlen nur einen Bruchteil  erfassen (können), was nach der zugrunde liegenden engen Konfliktdefinition in die Befragung eingegangen ist. Deutlich anders als in psychologischen, soziologischen, juristischen oder philosophischen Ansätzen üblich,  definiert die KPMG-Studie:

„Ein Konflikt ist jede Planabweichung oder Plangefährdung bei der Umsetzung der wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens durch den Einsatz seiner Ressourcen, vor allem den Einsatz von Arbeitszeit.“

Der Mensch und seine Leistung als Ressource also. Das kann man natürlich so einseitig sehen. Muss man sicher auch, wenn die weitere Konfliktkostenrechnung über eine Lohnkostenformel erfasst wird und die Konfliktfolgen damit als nicht planadäquat genutzte Arbeitszeit quantifiziert werden. Die Folge: signifikante und messbare Kostensteigerungen und damit sinkende Wirtschaftlichkeit oder ein geringerer Output. Konfliktlösung ist damit eine Investition mit ökonomischem Mehrwert.

KPMG erfasst insgesamt 9 verschiedene Konfliktkostenkategorien und ordnet diese den Folgen hinsichtlich „Personen“, „Team“ und „Organisation“ und ihren Wechselwirkungen untereinander zu. Die negativ wirkenden „dysfunktionalen“ Konfliktfolgen (die ungewollten und vermeidbaren) sind Grundlage der Befragung in jeweils 3  Kategorien. Die Auswahl der Kategorien ist dabei dem Ziel geschuldet, die ungewollten Konfliktfolgen möglichst weitgehend quantifizieren oder zumindest einschätzen zu können. Ein legitimer Ansatz in diesem Zusammenhang. Doch fehlt uns auf den ersten Blick ein Aspekt, der in jedem Fall konfliktträchtig ist – und in diese Kategorien hineinwirkt: die abnehmende Motivation und das schwindende Commitment der Menschen im Unternehmen (und die herausragende Rolle, die Führung dabei spielt). Nur: wie misst man „Motivation“? Bleiben wir hier lieber bei den Konfliktkosten… Deshalb hier einige durchaus interessante Ergebnisse zu den erfassten Konfliktkosten im Kurzüberblick:

• Der größte Kostenfaktor aus Konflikten ergibt sich in der Projektarbeit – eine Kostenkategorie, die mit weiter steigender Bedeutung von Projekten zu immer höheren Gesamtkosten führen wird. Rund die Hälfte der Unternehmen, die Konfliktkosten in Projekten konkret beziffern können, geben z.B. an, dass gescheiterte oder verzögerte Projekte jährliche Verluste von mehr als 50.000 Euro verursachen, ein Viertel errechnet intern mehr als 100.000 Euro. 7% der Unternehmen aus der Kategorie 100 bis 1.000 Mitarbeiter geben ihre Konfliktkosten in gescheiterten Projekten sogar mit über 500.000 Euro an.
• Auch die Kosten der Mitarbeiterfluktuation als Folge von ungelösten Konflikten sind immens. Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.
• In weiteren hohen Kostenkategorien befinden sich Kosten in Hinblick auf Krankheit und eingeschränkte Leistungs- bzw. Qualitätsfähigkeit, welche auf Konflikte zurückzuführen sind. Schon in Unternehmen mit einer Mitarbeitergröße bis 1000 Mitarbeiter werden Kosten von über 500.000 Euro angegeben. Auch Fehlzeiten schlagen hier auf der Kostenseite zu Buche.

“If you can’t measure it, you can’t manage it!” Getreu dem berühmten Zitat des US-amerikanischen Ökonomen Peter Drucker bietet die Studie Ansätze für eine unternehmensspezifische Erfassung der Konfliktkosten. Ein erster Schritt zur positiven Umkehr aus KPMG-Sicht: „You (start to) manage it, if you measure it!” Denn im zweiten Schritt könne das Unternehmen anhand einer Aufwand/Nutzen-Abwägung der Konfliktkostenkategorien sinnvolle Umsetzungsansätze priorisieren. Für die erfolgreiche Umsetzung, so die Studie weiter, wird ein Zusammenwirken der Bereiche Controlling und Konfliktmanagement unerlässlich.

Eine rein betriebwirtschaftliche Sichtweise, wie von uns schon betont – ist die eine Seite der Medaille. Daraus könnte man die Schlussfolgerung ziehen: „Wir kümmern uns nur um die Konflikte, die uns richtig wehtun“. Oder: „Was uns in der Bearbeitung zu teuer kommt, bleibt halt, wie es ist.“ Klar, alle Maßnahmen, um eskalierte Konflikte tatsächlich und nachhaltig zu lösen (wenn dies überhaupt noch geht), kosten Geld. Aber was ist mit der Wirkung ungelöster Konflikte? Für den Einzelnen, das Miteinander im Unternehmen, die Kultur generell – und eben hinsichtlich Motivation und Commitment? Das ist die andere Seite-- siehe oben.

Welche Empfehlungen gibt die KPMG-Studie?

Um Konfliktkosten zu senken, führt für sie kein Weg daran vorbei, die Kosten durch das Controlling zunächst zu erfassen und aufzustellen. Auch hier der alleinige Blick auf die Bearbeitung der Konflikte, wenn sie denn bereits offen zutage getreten (und ggf. stark eskaliert) sind: die Erfassung und Aufstellung als Grundlage, um alle zu ergreifenden Maßnahmen auch hinsichtlich ihres Beitrages später zu evaluieren.

Für die konkreten Veränderungsschritte seien die Organisations- und Entwicklungsberater, aber auch die „Kostenstellenleiter“ in den Unternehmen, die Führungskräfte, gefordert. Aktuelle Konflikte müssen bearbeitet werden, entsprechend ihres Eskalationsgrades mit interner oder externer Expertise. So überwiege z.B. „in jeder Entwicklungsphase (eines Konflikts) ein spezifischer Appetit für eine bestimmte Form der Konfliktregulierung“. Mal könne „die bloße Autorität der Führungskräfte“ etwas Gutes in Gang bringen. Gelegentlich reiche auch „ein kurzes Konfliktcoaching“ für einen der Betroffenen, damit dieser sich wieder konstruktiv einbringen kann. Mal brauche es „ein professionelles Mediationsverfahren“ zur dauerhaften Konfliktlösung. In jedem Falle lohne sich der Aufbau eines innerbetrieblichen Konfliktmanagementsystems, das bereits vorhandene oder aufzubauende interne Anlaufstellen für Konflikte mit zusätzlichen Ressourcen, internen und externen, verbindet
(Lesen Sie hierzu auch unseren Artikel: "Das unternehmensinterne Konfliktmanagementsystem- eine sinnvolle Einrichtung").

Der immanenten Auffassung der Studie, dass – je nach Eskalationsstufe eines Konflikts – mit unterschiedlich aufwändigen Konfliktlösungsverfahren reagiert werden kann, stimmen wir selbstverständlich zu. In Anbetracht der untersuchten 9 Konfliktkostenkategorien jedoch, können wir aus unserer Erfahrung konstatieren, dass es sich hier i.d.R. um deutlich verhärtete Konflikte handeln dürfte. Und da kommen bloße Führungsautorität und kurze Konfliktcoachings als Lösungsansätze sicher zu spät bzw. reichen bei weitem nicht aus.

Ein Fazit der Studie lautet:

„Die Konfliktkostenberechnung beantwortet die Frage nach dem Wert von Führungs- und Entscheidungsverhalten neu und macht ein überzeugendes, weil umfassendes Bewertungsangebot ‚weicher Faktoren’ mit den bekannten harten Fakten.“ Investitionen zur Reduktion von Konfliktkosten erscheinen den Autoren dabei – wieder ganz betriebswirtschaftlich gedacht – so lange sinnvoll, bis die Grenzkosten zur Vermeidung von dysfunktionalen Konfliktkosten dem Grenznutzen der verminderten Konfliktkosten entsprechen.

Und unser Fazit lautet:

Es ist nicht alles wirklich Gold, was zu glänzen scheint. Die Studie zeigt die typischen Denkkategorien der modernen Manager und Entscheider wieder auf, deren analytisch- betriebswirtschaftliche Spezialisierung und Grundeinstellung wir bereits mehrfach kritisch kommentiert haben. Also für Konfliktlösung oder gar Konfliktmediation ist das nicht wirklich der Stein des Weisen. Das beginnt schon bei der Konfliktdefinition. Den wirklichen – verdeckt schwelenden – Konflikt werden diese Autoren oft gar nicht als „Planabweichung“ erkennen. Immerhin – und insofern sollten wir die Autoren doch loben –  scheint die Dimension des soft factors Konflikt als betriebswirtschaftlich relevant erkannt worden zu sein. Und die Lösungsansätze sind denn auch löblich. So simpel sie erscheinen mögen, sie zeigen auch für die Zahlen-Daten-Fakten-Menschen Handlungsbedarf auf. Das ist wichtig. Und wenn die Untersuchung vielleicht genügend Sensibilität erzeugt hat, fragt sich der Eine oder Andere wie er das Problem wirklich im Kern löst, wenn er denn schon weiß wie es sich quantitativ auswirkt. Und dafür sollte man wirklich qualifizierte HR-Experten einschalten.
Karin Will

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