Wodurch wird diese  Erkenntnis begründet? Was sind die Fakten im Hintergrund? Sind unsere Manager falsch ausgebildet?

Diesen Fragen  ist das manager-magazin vor einigen Monaten (Heft 4/2008)  in einem Artikel unter der Überschrift

"Die Manager-Klone“
von Klaus Werle

nachgegangen.Was zeichnet den deutschen Manager heute aus und wie äußern sich ihre feststellbaren Charakteristika?
(Lesen Sie dazu auch : "Die Folgen des Gucci-Kapitalismus")

Doch hier  zunächst einige Kernaussagen des Artikels aus dem manager-magazin:

• Ein angelsächsischer, kühl-analytischer Managementstil  prägt die deutsche Unternehmenswelt zunehmend seit den 70er Jahren
• Deutsche Manager sind zwar immer stärker professionalisiert, (Wildenmann) aber sehr stark auf Analyse und Restrukturierung orientiert. Sie sind auf Prozesse fixiert statt auf die Menschen in diesem Prozessen (Brodbeck), sind risiko- und konfliktscheu
• Sie können zwar große Organisationen in  stabilem Umfeld führen, haben aber deutliche Schwächen in Veränderungsphasen und wo es um flexible, kreative Anpassungsnotwendigkeiten geht (Kell)
• Als eine der Ursachen hierfür wird im Artikel die Theorielastigkeit der deutschen BWL genannt, derentwegen deutsche Manager im internationalen Vergleich  seit den 70er Jahren zunehmend ins Hintertreffen gerieten (Schreyögg). Um dies auszugleichen, wurde immer stärker auf das Ausbildungs“system“ des MBA gesetzt.
• Mit diesem MBA-Ansatz  griff  immer mehr ein extrem analytisches, finanzlastiges Denken Platz, immer mehr Instrumentengläubigkeit und der Glaube an Patentrezepte.
• So herrscht in der deutschen Wirtschaft heute ein Triumvirat aus Kennzahlen, Kostensenken und Kurssteigerung:  Verkaufen, zukaufen, Portfolio optimieren, schnelle Deals und harte Schnitte- alles was gut für die Rendite  und die Aktienkurse ist- wenn es klappt. Dieser MBA-Stil ist völlig einseitig auf den Shareholder-Value fixiert.
• Die so ausgebildeten Manager sind fachlich (wirtschaftlich, finanziell) exzellent, jedoch mit einem ökonomischen Tunnelblick ausgestattet.
• Diese Manager finden Lösungen und entscheiden bevorzugt nach den im MBA-System so beliebten Fallstudien- ein mechanistischer Ansatz, geprägt durch Kästchendenken, Kennzahlenfetischismus und die sture Anwendung scheinbar optimaler Strategien. Und Zahlengläubigkeit suggeriert Präzision (und vermeintliche Objektivität) und verleitet zur Verwendung von Patentrezepten
• So ist es kaum verwunderlich, dass eine hohe Zahl von MBA-Absolventen beruflich im Finanz- oder Beratungsumfeld landen. Damit reproduziert sich das System selbst, denn von hier aus werden „Eliten“ gebildet,  Berater wechseln in zahlreiche Managementpositionen und nehmen ihre Denkansätze und Praktiken in die Entscheidungsebenen der Wirtschaft mit. Hier treffen wir dann  den global genormten, mit einer Toolbox vorgefertigter Methoden gerüsteten Manager.
• So werden Unternehmen –aus der linken Gehirnhälfte heraus- wie Kästchen auf dem Spreadsheet behandelt und nicht  wie dynamische und soziale Systeme.
• Und wenn das manager-maganzin einen Personalvorstand zitiert, in  der Wirtschaft könne jeder Karriere machen, vorausgesetzt er habe eine MBA-Ausbildung, verfüge über Beratererfahrung und trage dunkle gedeckte Anzuge, so ist dies kennzeichnend für viele Führungskräfte, denen man allenthalben begegnet.

All das entspricht dem, was wir in vielen Jahren als Change-Berater beobachten. Wie oft konnten wir sehen und hören, dass Change-Prozesse  nicht oder falsch in Gang gesetzt wurden, weil die ZDF-Manager, die Zahlen-Daten-Fakten-Entscheider entscheidende Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Change wie Humanorientierung, kreatives, ganzheitliches Denken und visionäre und sensible –echte Führung und Sozialempathie nicht genügend kennen und praktizieren. Und wie oft haben wir in Veränderungsprozessen die MBA- wurzelnden eloquenten Beratungsunternehmen und ihre hochglanzigen Strategie- und Restrukturierungsvorschläge erlebt, mit denen die Unternehmen im weiteren Veränderungsprozess dann allein vor den Umsetzungsproblemen standen. Umsetzungsbegleitung ist eben harte, operative Detailarbeit, für die der Strategiedenker aus der Beratungsetage nicht „geschaffen“ ist.

Doch ist das nicht die ganze Wahrheit, denn sonst würde es bei uns erfolgreiche Changeprozesse nicht geben. Es gibt sie aber, zwar sicher nicht so oft, wie es Not täte und oft sicher auch nicht mit der erforderlichen Intensität und Durchhaltekraft. Was uns- wenn wir dem begegnen- immer wieder begeistert, das sind die (wenigen) Entscheider und Manager, die erkannt haben, wie Veränderungen in Gang gesetzt und erfolgreich vorangetrieben werden können. Sie, die erkannt haben, dass Zahlen, Instrumente  und Rezepte aus der MBA-Küche, dass Shareholder-Value-Denken nicht allein zum Ziel führen, dass Change Management Einbezug der soft values, der Humanorientierung und Überzeugung wie Motivation der Mitarbeiter erfordert, können für diesen Sinneswandel Change-Erfolge vorweisen. Damit haben sie auch den Respekt, das Engagement und die Motivation ihrer Mitarbeiter, so schwierig die Veränderung mit ihren Folgen auch zu verkraften sein mag. Mit dieser Teilhabe wird dann einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse begründet.

Fassen wir zusammen– unter Bezug auf den zitierten Bericht im manager-magazin- welche entscheidenden Faktoren es sind, die Changeprozessen und Führung wider alle MBA-Strukturen zum Erfolg verhelfen:

• Es ist der Managertypus des Lerners, der flexibel ist, offen für Neues, der Marktentwicklungen und soziale Trends erkennt – bislang ist er ausgerechnet unter deutschen Managern unterdurchschnittlich repräsentiert, aber man sollte die Hoffnung nicht aufgeben.
• Es ist die Führungskraft, die nicht mehr Top-Down durchregiert, sondern Mitarbeiter  und Kunden  überzeugt und motiviert, die interagiert statt kommandiert
• Dieser gefragte Managertyp verfügt über Kreativität und Veränderungskompetenz, um in einer Welt zu bestehen, in der die Berechenbarkeit rapide abnimmt. Und er orientiert sich stärker an den Stakeholdern als an den Shareholdern.  Zu diesem Thema sollten Sie auch unseren Beitrag "Die Folgen des Gucci-Kapitalismus" lesen.
• Mit solch einem  ganzheitlicher Ansatz erkennt er komplexe Zusammenhänge und die Auswirkungen des eigenen Handelns als Manager
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Das Fazit von Werle im manager-magazin lautet  demgemäß, anstelle der einseitigen MBA-Massenproduktion von Managern sei die richtige Antwort auf die Globalisierung eine breitere Ausbildung mit einem interdisziplinären Mix aus Soziologie, Naturwissenschaften und Sozialkompetenz.