Haben Sie schon einmal erlebt, wie schnell freudige Erwartung und eine positiv-offene Haltung einer neuen, hochkompetenten Führungskraft gegenüber nur kurze Zeit nach seinem Einstieg ins Unternehmen ins Gegenteil umschlagen? Wenn Mitarbeiter und Kollegen auf Distanz gehen und den neuen Mann am liebsten auflaufen lassen? Dann wissen Sie, wie schnell aus einem fehl gelaufenen Einstieg mit kleinen Fauxpas und Fettnäpfchenbesuchen ein Teufelskreis werden kann, der viele Reibungsverluste schafft. Und vielleicht sogar dazu führt, dass der teuer eingekaufte Fachmann nicht lange im Unternehmen bleibt. Fehlstarts im neuen Unternehmen kosten alle Beteiligten viel. Und nicht nur Geld, sondern vor allem Motivation. Eine sensible, vorausschauende Einschätzung der zu erwartenden Konstellation kann zu frühzeitigem Gegensteuern der Unternehmens- oder Personalleitung Anlass geben.

Was Coaching dabei leisten kann, lesen Sie an einem konkreten Praxisbeispiel:
Ein Vorstand beruft einen Fachmann von außen für eine wichtige Position mit hoher Sichtbarkeit im Unternehmen und darüber hinaus. Aufgrund exzellenter Netzwerkkontakte in seiner Branche weiß er aus verlässlicher Quelle, was er vom neuen Mann zu erwarten hat: hohes Engagement und Können, einen geradezu sprudelnden Fundus neuer Ideen mit Querdenker-Impulsen – genau das, was das Unternehmen derzeit in dieser Funktion dringend benötigt. Aber auch das: Ein Mann, der mit Langsam-Denkern schonungslos ungeduldig ist, der am liebsten alles alleine macht statt zu delegieren, immer aber glaubt, alles besser zu können und ungehemmt kontrolliert, ein Mensch mit ganz anderem kulturellen Hintergrund –  ein Mensch, dem Soziale Kompetenz allenfalls vom Hörensagen bekannt zu sein scheint. Gute Voraussetzungen für einen runden Start an der Spitze eines insgesamt tollen Teams? – Der Vorstand entscheidet sich, dem neuen Mann für die erste Zeit einen Coach als neutralen Feedback- und Sparringspartner anzubieten. Der nimmt die Offerte gern an. Das Coaching startet bereits vor seinem ersten Tag im neuen Unternehmen und begleitet ihn weitere 12 Wochen. Die Einarbeitungszeit verläuft erfolgreich, neue Führungskraft und Umfeld erleben ihre Unterschiede zwar, doch sie leben sie so, dass sie akzeptiert werden – und nicht glatt gebügelt!

Aus unserer Praxis kennen wir viele Beispiele für den Wert einer Begleitung in einer neue, exponierte Funktion im Unternehmen: Start-Fehler können vermieden, der kulturelle und individuelle Anschluss ans neue Unternehmen bzw. das neue Umfeld runder gestaltet und die Effizienzhürde der Einarbeitungszeit deutlich lockerer genommen werden. Eine Investition, die sich schnell auszahlt.

Worauf kommt es an?

Wie immer im Coaching, das nicht vom Coachee selbst, sondern vom Unternehmen initiiert wird, heißt es zunächst einmal: Wie tütet man das ganze ein? Wie schafft der Initiator es, dass der Kandidat sich wertschätzend begleitet fühlt statt kritisch beäugt, die Chance freudig ergreift statt sich zu fügen? Im Falle der Übernahme einer neuen Funktion kein großes Thema, zeigt die Praxis. Der gerade Auserwählte kann sich seiner Akzeptanz gewiss sein. Der Initiator kann meist eingängige Gründe aus dem neuen Umfeld anführen, die den Kandidaten erkennen lassen: warum sich hier eine blutige Nase holen und alle Erfahrungen erst selbst machen. Es kann auch einfacher  gehen, wenn der Blick aufs Ganze von vornherein geschärft wird, das eigene Verhaltensrepertoire vorausschauend reflektiert und flexibel erweitert wird.

Auch, wenn der Wunsch-Coach aus Sicht des Auftraggebers in Einzelfällen schon einen Namen haben mag: der Coachee entscheidet, ob er mit diesem oder einem anderen auf gemeinsame Reise geht. Zum Kennen lernen mit Blick auf die „Chemie“ und zum Vertrauens-Check in Hinblick auf die erwartete Qualität des Coachings kommt eine weitere wichtige Voraussetzung hinzu: Die Klärung dessen, wie mit Informationen aus dem Coaching umgegangen wird, was vom Coach ans Unternehmen rückgemeldet werden darf, wo die Grenze scharf zu ziehen ist und auch absolut nichts „unter der Hand“ rausgeht. Vertrauen und Vertraulichkeit als Grundvoraussetzung im Coaching. Diese Kröte ist von manchem wohlmeinenden Auftraggeber erst einmal zu schlucken.

„You never get a second chance to make a first impression.“

Ein Coaching-Start vor dem Aufnehmen der neuen Führungsaufgabe ist das, was sich alle Beteiligten nur wünschen können. Die Anwärm- und die Zielklärungsphase sind dann bereits abgeschlossen, der gemeinsame Blick für die zu erwartende individuelle Konstellation geschärft. Und: der Start in die neue Rolle wird konkret geplant, trotz bester Absicht mögliche Einstiegsfehler werden vermieden.

Wie das Coaching nach diesem Einstieg in die neue Aufgabe konkret abläuft, wird flexibel auf die Rahmenbedingungen und das Anliegen des Coachees abgestimmt. Ist die Einarbeitungszeit beendet, sei es nach den berühmten ersten „100 Tagen“ oder nach abgestimmten Zeitplan, kommt es zum Fazit zwischen Coach und Coachee: Wie sind die angestrebten Ziele der Begleitung erreicht? Welche Felder sind noch zu bearbeiten? Welche haben sich neu ergeben? Welche besonderen Themen könnten zusätzliche Ziele sein?

In den meisten Fällen wird mit dem Auftraggeber ein gemeinsames Abschlussgespräch geführt; Coach, Coachee und Auftraggeber betrachten gemeinsam Voraussetzungen des Auftrages, Zielvorstellungen und Erreichtes – und verabreden miteinander das Ende oder die weitere, ggf. fallweise Begleitung als Sparringspartner. Und auch, wenn der Coach geht, weil die Ziele erreicht sind – etwas erzeugt über das Coaching hinaus positive Wirkung: der offene Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter fördert ein vertrauensvolles Feedbackklima zwischen im Alltag eng verbundenen Partnern. Keine Selbstverständlichkeit, oder?

Sie denken an einen neuen wichtigen Mitarbeiter, den Sie vielleicht begleiten lassen möchten? Sie selbst stehen vor einer neuen Aufgabe, die durchaus schwierig anzupacken sein kann? Senden Sie mir gern eine Mail und lassen Sie uns unverbindlich telefonieren, welcher Schritt der richtige sein kann. (will@hbcontor.de)