„Wie lässt sich ein älterer Mitarbeiter in ein neu zusammengestelltes Team integrieren“?
Diese Frage brachte ein Teilnehmer – nennen wir ihn Markus - in einem unserer Führungskräfte-Entwicklungsprogramme in den CoachingCircle ein. In einer Kleingruppe von 5 Kollegen wurde dieses Anliegen so bearbeitet. Und so lief es ab:

Markus : „Ich habe im letzten Jahr eine Abteilung übernommen, die zuvor völlig umstrukturiert worden ist.  Die Aufgaben haben sich verändert und auch die Mitarbeiterzusammensetzung. Von der ‚alten Truppe‘ sind nur noch 3 Kollegen da, vier weitere Mitarbeiter sind neu hinzugekommen,  z.T. aus anderen Abteilungen, z.T. von außen. Eigentlich hat die Integration und Neuausrichtung ganz gut geklappt – das Team arbeitet engagiert und gut zusammen. 2 neue Mitarbeiterinnen sind noch in der Einarbeitungsphase, machen sich aber ganz gut. Sorgen bereitet mir ein älterer Mitarbeiter, Herr M. Er ist sehr erfahren und macht seine Arbeit gut. Aber er arbeitet überhaupt nicht mit dem Rest des Teams zusammen, mauert, schottet sich ab und manchmal habe ich das Gefühl, dass er ein wenig Geheimpolitik betreibt. Wie kann ich es schaffen, dass er sich ganz ins Team einbringt und die anderen von seiner Erfahrung auch profitieren können? Wenn z.B. eine der neuen Mitarbeiterinnen ihn um Rat fragt, ist er immer sehr schnell und kurz angebunden, so dass sie mit den Informationen wenig anfangen kann. Ich habe das Thema schon einmal mit ihm angesprochen. Aber er ist schwer zu greifen. Er macht ja seine Arbeit ganz gut. Zudem kommt hinzu, dass er und mein Chef ‚alte Buddies‘ sind. Ich fühle mich ratlos und auch ein wenig ‚bedroht‘ – weiß gar nicht so recht, wieso. Manchmal könnte ich ihn schütteln!“

Nach der Anliegenschilderung haben die Kollegen Gelegenheit, einige Verständnisfragen zur Situation zu stellen. In dieser Phase ist es wichtig, nicht zu viele Fragen zuzulassen, weil sich sonst die beratenden Kollegen zu sehr das subjektive Bild von Markus  zu eigen machen. Die Magie des Verfahrens beruht aber gerade darauf, dass neutrale, unabhängige Sichtweisen eine neue Perspektive auf das Anliegen erlauben.

Beispiele für gestellte Fragen:

• „Wie alt ist er?“ (56 Jahre)
• „Wie steht Dein Chef dazu?“ (Habe noch nicht mit ihm gesprochen, glaube aber, dass er das Problem gar nicht sieht)
• „Woran würdest Du erkennen, dass er sich ganz ins Team einbringt?“ (Er beteiligt sich aktiv an der Einarbeitung der ‚Neuen‘, bringt sich auch in Teamsitzungen mit Informationen und nicht nur mit kritischen Fragen ein…)
• „Wie hat sich die Aufgabenstruktur der Abteilung geändert?“ (Weniger operatives Geschäft, mehr konzeptionell. Erfordert mehr Zusammenarbeit mit externen Partnern als vorher. Die operative Umsetzung wird von anderen Abteilungen durchgeführt)…

Ca. 10 min. später steigt die Gruppe ins erste Brainstorming ein. Jetzt gilt es, Hypothesen zu der Situation zu sammeln:

• Was sind mögliche Ursachen?
• Was könnte noch eine Rolle spielen?
• Was hat Markus möglicherweise übersehen? …

In dieser Phase geht es noch nicht um Lösungsideen sondern um eine Erweiterung der Problemsicht. Der Anspruch ist nicht, ‚richtige‘ Hypothesen zu formulieren, sondern möglichst viele, auch abwegige, aus den verschiedenen Perspektiven heraus. Die Hypothesen werden nicht diskutiert, sondern lediglich gesammelt. Markus tritt aus dem Kreis der Gruppe heraus und hört aus dem Hintergrund zu, so dass er nicht in das Geschehen eingreifen kann und auch seine Mimik keinen Einfluss auf die Gruppe hat. Er macht sich Notizen. Die Gruppe protokolliert ihre Ideen auf dem Flipchart. Während der Diskussion laufen 1000 Assoziationen in Markus‘ Kopf ab – wahres Kopfkino. Er ist entlastet von der Notwendigkeit, zu erklären, richtig zu stellen etc. und kann die Aussagen einfach wirken lassen.

Beate: „Könnte es sein, dass der ältere Mitarbeiter sich auch auf die Stelle des Abteilungsleiters beworben hat?“
Christoph: “Wenn sich die Aufgaben mehr ins konzeptionelle verschoben haben, sind möglicherweise jetzt mehr Akademiker in der Abteilung. Wer weiß, welche Ausbildung Herr M. hat. Vielleicht fürchtet er die ‚junge Konkurrenz‘?“
Josef: „Dabei hat er doch eigentlich nicht viel zu verlieren. Er ist erfahren und hat die Rückendeckung vom Chef-Chef … Da kann er doch machen, was er will!“
Beate: „Ja, vielleicht kommt daher das diffuse Bedrohungsgefühl von Markus? Der kann ihn am ausgestreckten Arm verhungern lassen.“
Sebastian: „Man müsste wissen, was sich z.B. konkret für Herrn M. an seiner Arbeit verändert hat.“
Sieglinde: „Vielleicht würde er ja gerne die Neuen im Team auch unterstützen, aber er kann einfach nicht gut erklären. Das verunsichert ihn und so wird er kurz angebunden.“
Josef: „Vielleicht wird ja auch anders herum ein Schuh draus: Die jüngeren, neuen Mitarbeiter bilden schnell ein Super Team, unternehmen was miteinander usw. und Herr M. fühlt sich da fehl am Platz, ausgegrenzt.“
Christoph: „ Ja und dann ist die Frage, mit wem sich Markus innerlich solidarisiert. Ob er da überhaupt neutral bleiben kann.“
Sieglinde: „ Mir ist sowieso noch nicht klar, was Markus wirklich schon unternommen hat, um das Problem zu klären. Weiß Herr M. überhaupt, was von ihm erwartet wird? Und weiß Markus, was Herrn M. wichtig ist?“…

Markus klingeln die Ohren. Innerhalb von 10 Minuten sind so viele Aussagen gemacht worden, über die er z.T. noch gar nicht nachgedacht hat. Andere Hypothesen hat er auch schon gehabt, aber noch nicht weiter verfolgt. Und natürlich waren auch ein paar Ideen darunter, die zu der Situation gar nicht passen. Er geht jetzt ans Flipchart und sucht die Ideen heraus, die für ihn neu und vielversprechend sind, die er gerne weiter verfolgen möchte. Manche der Hypothesen kommentiert er kurz, gibt hier und da noch ein paar weitere Hintergrundinformationen. Auch jetzt ist es wichtig, hier keine Diskussion aufkommen zu lassen und diese Phase kurz und knapp zu halten, damit der Einstieg in die Lösungsphase stringent erfolgen kann. Länger als 10 Minuten sollte diese erste Feedbackschleife nicht dauern.

Markus hat nicht  das Gefühl, dass Herr M. mauert, um ihm persönlich zu schaden. Aber die Integration ins Team hat natürlich auch mit der neuen Alters- und Qualifikationsstruktur zu tun. Herr M. ist ein alter Hase, dem macht keiner so schnell etwas vor. Er ist nach wie vor der Mann für die praktische, operative Umsetzung und kennt die Prozesse und das Unternehmen aus dem ff. Aber er ist nicht sehr kommunikativ. Markus wird deutlich, dass er eigentlich eine direkte Auseinandersetzung mit Herrn M. bisher immer vermieden hat.

Jetzt zieht sich Markus wieder auf seinen ‚Lauschposten‘ zurück, die Gruppe startet das Brainstorming zu Lösungsideen.

Sieglinde: „Also ich finde, Markus muss mit Herrn M. mal ein ‚Bilanzgespräch‘ führen, so nach dem Motto: Wir arbeiten jetzt seit einem halben Jahr in der neuen Struktur zusammen, wie geht es Herrn M. damit?“
Beate: „Ja, und dabei seine Expertise ansprechen. Als alter Hase hat er ja den besten Blick darauf, was sich aus seiner Sicht zum Vorteil und was eher zum Nachteil verändert hat“.
Christoph: „Vielleicht sollte Markus Herrn M. seine Wertschätzung dadurch deutlich machen, dass er ihn explizit zum Mentor neuer Mitarbeiter macht und diese Rolle konkret mit ihm durchspricht. Z.B. wie viel Zeit ihm dazu zur Verfügung steht, wie und was er den Neuen beibringen soll…“
Sieglinde: „Vielleicht sogar noch einen Schritt weiter. Was spricht dagegen, dass Markus Herrn M. z.B. zu seinem Stellvertreter macht? Oder zumindest zu seinem eigenen internen ‚Berater‘. Er scheint ja tatsächlich derjenige mit dem größten Organisationswissen zu sein.“
Josef: „Vielleicht kann er ja auch die Teamsitzungen ganz anders gestalten. Ich weiß ja nicht, wie das heute dort läuft, aber wenn z.B. auf jeder Sitzung jeweils ein oder 2 Mitarbeiter regelmäßig fachliche Inputs liefern sollen, dann wäre Herr M. auch genau wie alle anderen routinemäßig ab und zu ‚dran. Seine Sonderrolle wäre damit aufgehoben.“
Sebastian: „Also ich werde das Gefühl nicht los, dass bei der Umstrukturierung etwas übersehen worden ist. Warum sind andere operative Bereiche ausgegliedert worden und nur Herr M. als ‚operativer‘ in der Abteilung geblieben? Vielleicht wäre er in einer anderen Abteilung viel besser angesiedelt.“…

Nach weiteren 10 Minuten sind so viele Lösungsideen zusammengetragen worden, dass Markus der Kopf schwirrt. Er bedankt sich bei der Gruppe, geht wieder ans Flipchart und kommentiert die Ideen kurz. Dann teilt er der Gruppe mit, was er davon bis zum nächsten Termin ausprobieren möchte. Auch die kollegialen Berater sind zufrieden. Denn viele von Ihnen kennen das Problem, als relativ junge Führungskraft gut mit älteren Mitarbeitern zurecht kommen zu wollen. Jeder zieht sein ganz persönliches Resumée. Und alle sind gespannt, was Markus beim nächsten Mal zu berichten hat. Eine Stunde, die für alle Beteiligten äußerst spannend war und als gut investierte Zeit angesehen wird.