Immer wieder wird an uns der Wunsch heran getragen, Teilnehmern in unseren Führungsseminaren Coaching-Techniken zu vermitteln. Ziel ist es, dass Führungskräfte ihre Aufgabe als Personalentwickler besser wahrnehmen können. Sie sollen ihre Mitarbeiter fördern und beraten, sie in ihren Kompetenzen weiter entwickeln. Oft lässt sich diese innere Haltung aber mit dem realen Führungsalltag nicht so recht in Einklang bringen. Wir möchten das anhand einiger klassischer Coaching-Definitionen deutlich machen, wie Sie sie z.B. im Coaching-Report   nachlesen können.

„Coaching ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Begleitprozess. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Klienten.  Das Coaching findet auf gleicher "Augenhöhe" statt. Dem Klienten wird keine Verantwortung abgenommen.“

Diese innere Haltung erfordert von der Führungskraft große Zurückhaltung und Respekt vor der Lösungskompetenz des Mitarbeiters. Das funktioniert gut, wenn es darum geht, einen neuen Mitarbeiter an seine neue Rolle heran zu führen. Der Abteilungsleiter wird für den neuen Teamleiter, der zum ersten Mal in einer Führungsfunktion ist, zum Sparringspartner für Führungsfragen. Diese Haltung ist jedoch kaum möglich und auch nicht zweckmäßig, wenn es um einen Mitarbeiter geht, der wiederholt den an ihn gestellten Anforderungen nicht gerecht wird. „Gleiche Augenhöhe“ ist dann schwer herzustellen.

Coaching als individuelle Beratung auf der Prozessebene bedeutet, dass der Coach keine direkten Lösungsvorschläge liefert, sondern den Klienten begleitet und zu eigenen Lösungen anregt.   Als Prozessberater ist der Coach kein "Besserwisser", sondern unterstützt den Klienten dabei, seine eigenen Lösungen zu finden.
Aber was ist, wenn die Führungskraft es doch wirklich besser weiß? Oder glaubt, es zu wissen? Lösungsabstinenz fällt oft selbst geschulten, neutralen Beratern schwer. Wenn die Führungskraft selber aber der Experte für die Fragestellung ist, eigene Interessen  an einer guten Lösung hat und außerdem unter Zeitdruck steht ? Wenn wir ein wenig von dieser strengen Coaching-Definition abweichen, dann ist es sicherlich sinnvoll, dass eine Führungskraft auch Anregungen und Impulse auf der Basis der eigenen Erfahrung in die Beratung einbringt. Aber wie frei ist dann der Mitarbeiter noch, seine eigene Lösung zu finden?

Coaching findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt, d.h. der Klient geht das Coaching freiwillig ein und  der Coach sichert ihm Diskretion zu. 
 
Das bedeutet, der Mitarbeiter bittet seine Führungskraft, ihn zu coachen und nicht umgekehrt. Nehmen wir einmal an, das Vertrauensverhältnis ist tatsächlich so tragfähig, dass eine solche Beratungsbeziehung möglich ist. Was passiert, wenn das Coaching nicht den gewünschten Erfolg hat? Wer definiert eigentlich das Ziel (und damit den Erfolg oder Misserfolg) des Coaching-Prozesses? Und irgendwann kommt doch die jährliche Mitarbeiterbeurteilung: Kann sich die Führungskraft dann von dem frei machen, was sie unter Zusicherung der Diskretion im Coaching Prozess erfahren hat? Hier ist eine Rollenkonfusion vorprogrammiert. Es wird deutlich, dass ein Coaching durch die Führungskraft eine hohe Sensibilität für die Fallstricke und in jedem Fall eine gründlichen Schulung  braucht.

Wir sind der Meinung, dass die durch gegenseitige Wertschätzung, Respekt und Vertrauen in die Lösungskompetenz des Mitarbeiters  gekennzeichnete Coaching-Grundhaltung eine wunderbare Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist. Der Anspruch, als Führungskraft auch echter Coach seiner Mitarbeiter zu sein ist jedoch genauso problematisch, wie als Vater oder Mutter der beste Freund/ die beste Freundin seiner Kinder zu sein.

Wenn Sie dasThema ‚Coaching‘ vertiefen möchten, lesen Sie doch einmal auf unserer Website z.B. folgenden Fachartikel: