Schwerpunkt des Konfliktmanagement-Kongresses im Jahr 2009 war das Thema „Wirtschaftsmediation“. Im Rahmen des Kongresses stellten u.a. Vertreter der Unternehmen E.ON und SAP ihre Ansätze für ein modernes Konfliktmanagementsystem vor. Die erfolgreiche Bearbeitung einer täglichen Vielzahl von Konflikten stellten die Referenten mit Blick auf Kosten und Ressourcen als erfolgs- und wettbewerbswirksam dar.  Neben den klassischen Instrumenten der Konfliktbeilegung von der Verhandlung über die Moderation und rein hierarchische Lösungen bis hin zum Gerichtsprozess, verzeichnen konsensuale Streitlösungsmethoden wie Mediation nicht nur in diesen Unternehmen zunehmendes Interesse.

Schwerpunkt des diesjährigen Konfliktmanagement-Kongresses war das Thema „Wirtschaftsmediation“. Im Rahmen des Kongresses stellten u.a. Vertreter der Unternehmen E.ON und SAP ihre Ansätze für ein modernes Konfliktmanagementsystem vor. Die erfolgreiche Bearbeitung einer täglichen Vielzahl von Konflikten stellten die Referenten mit Blick auf Kosten und Ressourcen als erfolgs- und wettbewerbswirksam dar.  Neben den klassischen Instrumenten der Konfliktbeilegung von der Verhandlung über die Moderation und rein hierarchische Lösungen bis hin zum Gerichtsprozess, verzeichnen konsensuale Streitlösungsmethoden wie Mediation nicht nur in diesen Unternehmen zunehmendes Interesse.

Vom Krisenmanagement und wie viele Führungskräfte damit überfordert sind.

Unsicherheit macht uns nervös und setzt weitere Gefühle frei. Schnell macht der „Flurfunk“ die Runde, ob es um neue Prozesse, neue Instrumente, eine Veränderung der Organisation, eine geplante Fusion oder anderes geht. Die Mitarbeiter sind beunruhigt und verlangen klare Aussagen für die Zukunft.

Doch Veränderungen sind heute zum Normalzustand in vielen Unternehmen geworden.

Zentrale Gestaltungselemente für  Veränderungsprozesse sind für uns, das Vorgehen in verdaubaren Schritten zu strukturieren und stets die notwendige Vernetzung im Blick zu behalten.

Wir denken und handeln systemisch. Das heißt: wir betrachten Strategie, Organisation, Personen, Strukturen und Aufgaben und ihre Wechselwirkungen.

Die Krux bei Veränderungsprozessen ist, dass man ihren Erfolg nur schwer messen kann und deshalb scheuen sich Entscheider oft, sich auf einen solchen Prozess überhaupt einzulassen.
Kultur ist für viele eben nur nice to have, aber nicht lebenswichtig. Man glaubt, hier gehe es nur um die berühmten „weichen Faktoren“ und auf die kommt es in der Welt der „harten Fakten“ eben nicht wirklich an.
Das Motto in dieser Welt der Zahlen, Daten und Fakten ist:

Feel Good? Wann fühlt sich unser Auftraggeber im Beratungsprozess besonders wohl? Völlig klar: Wenn Erfolge im Change– Prozess sichtbar werden, so schwierig das von der Beobachtung her sein mag.
(siehe unser Newsletter 6: qualitative Veränderungen sichtbar und messbar machen).

Ein Wunsch an eine Kulturanalyse ist:

• Objektivität durch erhoffte Messbarkeit „weicher“ Fakten!

Unser Ansatz ist ein anderer:

• Jedes Unternehmen ist ein lebendiger Organismus. Kultur lebt und definiert sich in der Interaktion von Menschen!
• Kultur „manifestiert“ sich in subjektiven Einschätzungen – „so sehen wir uns“ – die nur durch Dialog erfassbar sind, somit keine objektive Wahrheit, aber ein objektives Bild ergeben

Mit unserem Instrument, dem HBC KulturCheck© können Sie

Mit diesem interessanten Thema beschäftigen wir uns schon länger und zu diesem Stichwort findet man so etliche Meinungen und Kommentare (Links siehe unten).

Mercer, einer der weltweit führenden Dienstleister im Consulting-Bereich mit mehr als 15.000 Mitarbeitern hat in seiner neuen Anthologie^[1] in einer Modellrechnung den Produktivitätsverlust ermittelt, wenn in einem Changeprozess „the people side of change“ oder wie wir gemeinhin sagen die soft facts vernachlässigt werden.

Der Ansatz ist simpel, dadurch aber auch überzeugend und nachvollziehbar: