Die aktuelle Lage:
Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren versucht, ihre „Unternehmenskultur“ auch schriftlich zu Papier zu bringen. Meist ohne sich vorab wirklich zu bemühen, die gelebte Kultur des eigenen Unternehmens zeitnah zu erfassen, zu reflektieren und Konsequenzen zu ziehen: Was wollen wir beibehalten, was verstärken, was verändern? Gerade auch in Hinsicht auf die Strategie, die erarbeitet und konsequent nun verfolgt werden soll. Im Ergebnis sind Leitlinien oder Leitbilder entstanden, die vielfach nicht  wirklich überzeugen können.

„Ich werde immer ehrlich zu euch sein.“

Formuliert von Barack Obama – dem neuen Präsidenten der Vereinigten Staaten, und der Welt-Öffentlichkeit kundgetan in seiner ersten Rede unmittelbar nach Ausgang der Präsidentschaftswahlen in den USA.
Werbeversprechen oder konsequenter Führungsgrundsatz?
Ob dieses Versprechen im Grundsatz naiv oder eher mutig ist – darüber wollen wir hier nicht streiten.
Aber was kann diese Aussage im Führungs- und Unternehmensalltag bedeuten?

 „Employer Branding“ heißt das „neuhochdeutsche“ Schlagwort, ein weiterer Anglizismus findet Eingang in die Wirtschaftswelt.
Doch worum geht es inhaltlich? Im Kern darum, Ihr Unternehmen als einen attraktiven Arbeitgeber darzustellen, sich vom Wettbewerb abzuheben, qualifizierte und loyale Mitarbeiter zu binden und neue zu gewinnen. Dies sicher nicht nur als Aufgabe der Personalabteilung zu verstehen – das wäre zu kurz gegriffen:

Zuerst die Hard Facts- meine Vita...

Erfahrung, Querdenken, Bodenhaftung … schöne Seifenblasen oder mehr?
Als wir über uns als Hamburger BeraterContor  – Ziele, Werte, Kompetenzen - intensiver nachdachten, diskutierten wir lange und mit viel persönlicher Leidenschaft. Insbesondere auch über die Frage: Was zeichnet uns wirklich aus, was können wir unseren Kunden versprechen? Diese Diskussion hat mich bis heute bewegt.

Kürzlich haben wir uns mit der Frage befasst, was eigentlich exakt unter diesem Begriff zu verstehen ist.
Das Ergebnis:
eigentlich jede Quelle im Internet hat eine andere Definition parat. Viele erklären ausführlich, was Vertriebskultur bewirkt oder bewirken soll. Viele erläutern, wie man sich ihr nähert und sich uim sie bemüht, doch keine sagt was man wirklich darunter verstehen sollte. Da hat jeder seine konkreten Marketingziele im Kopf. Was man wirklich darunter versteht, ist aber wichtig, weil das Zielunternehmen schon genauer wissen sollte, was, welche Elemente eine gute Vertriebskultur ausmachen, um dann zielgerichtet an diesen “Baustellen” zu arbeiten. Also hier ein Versuch:

Die Krux bei Veränderungsprozessen ist, dass man ihren Erfolg nur schwer messen kann und deshalb scheuen sich Entscheider oft, sich auf einen solchen Prozess überhaupt einzulassen.
Kultur ist für viele eben nur nice to have, aber nicht lebenswichtig. Man glaubt, hier gehe es nur um die berühmten „weichen Faktoren“ und auf die kommt es in der Welt der „harten Fakten“ eben nicht wirklich an.
Das Motto in dieser Welt der Zahlen, Daten und Fakten ist:

Unsere Unternehmer und Unternehmen scheuen häufig den direkten Vergleich mit anderen, vor allem wenn es sich um Wettbewerber handelt. Wie würde wohl der Floating Market in Bangkok aussehen, wenn dort auch so gedacht würde?

Warum sollten Sie überlegen, die Ergebnisse der Analyse Ihrer Vertriebskultur mit dem HBC Navigator© zu benchmarken?
Der Einsatz des Analyseinstruments zeigt: Auch qualitative Erfolgsfaktoren sind messbar und lassen sich steuern.
Also kann man auch Vertriebskulturen miteinander vergleichen und die einzelnen Stellhebel in ihrer Ausprägung bewerten.