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Bengt Behrend

Etwas mehr zur Person

Als ausgebildeter Jurist und „aufgesattelter“ Betriebswirt habe ich im Berufsleben mit Abstraktem, Logischem und finalem Denken begonnen. Feste Regeln, Gesetze und „absolute“ Zahlen und Daten bestimmten meinen Job. Und wenn ich zurückblicke, habe ich mich davon nie beeindrucken oder leiten lassen. Schon in der juristischen Phase waren mir theoriegeladene Gutachten ohne klaren Ausgang zuwider, meist stellte ich zunächst die Frage, welche Ziele verfolgt würden, welcher Nutzen erstrebenswert war, bevor ich einen konkreten, praxisnützlichen Vorschlag zum Vorgehen machte statt eines langen Gutachtens. Und damit hab ich mir viel unnütze Arbeit erspart und schneller Ergebnisse erzielt. Etwas später als Verantwortlicher für Bilanzen, Controlling und Rechnungswesen in einem Energieunternehmen lernte ich schnell, dass Zahlen gestaltet werden können- ob es die Kennzahlen sind oder ob es um die Bilanzen ging und dort nach den Zielen und Strategien,die im Rahmen der Bilanzierungsgrundsätze Gestaltungsmöglichkeiten eröffneten. Daraus erwuchs eine Grundprämisse meines Handelns: Zahlen sind keine reine Wahrheit, nicht objektiv, richtig und damit unumstößlich. Sie suggerieren nur Messbarkeit, entscheidend ist, was wir erreichen wollen und welche strategischen und langfristigen Ziele wir damit fokussieren.

In meiner Unternehmenszeit übernahm ich sehr schnell Führungsverantwortung für eine dreistellige Zahl von Mitarbeitern. Und was ich um mich herum an Führung sah, spielte sich meist auf der reinen Sach- und Argumentationsebene ab, meist „unpersönlich“. Mein praktischer Sinn und mein Gefühl zeigten mir schnell, dass daneben oder dahinter verborgen die „qualitative“, subjektive Ebene der menschlichen Befindlichkeiten, Emotionen und Verhaltensmuster viel wichtiger war. Naturtalent oder Lernfähigkeit? Es gelang mir, meine Mitarbeiter als Personen in ihrem Job zu sehen, ihren Teil unserer gemeinsamen Erfolge auf „ihr Konto“ zu übertragen und Misserfolge mit ihnen gemeinsam und mit meinem „breiteren Kreuz“ aufzufangen. Weil mir der Sinn einer Aktivität ebenso wichtig war wie die Zahlen und Fakten, erkannten meine Mitarbeiter, warum wir Dinge machten und engagierten sich umso mehr und mit Begeisterung. Aus diesem Verhältnis heraus gelang es mir dann nach der Wiedervereinigung auch mit einem kleinen Team eingeschworener junger Mitarbeiter zusammenbrechende Organisationsstrukturen aufzufangen und neu zu strukturieren.

Gerade in dieser Zeit kam es für mich entscheidend auch auf eine zweite Grundeinstellung an, strategisch zu denken und zu handeln. Nichts war für mich schlimmer als eine „unternehmerisch kompetente“ und knackige Entscheidung: „Die Organisation übernehmen wir jetzt eben mal“. Warum? Was, welche Ziele wollen wir konkret damit erreichen, welche Konsequenzen gibt es und welche Folgen hat das nicht nur für die finanzielle, sondern vor allem auch für die Seite der betroffenen Menschen? Nach der Auseinandersetzung mit solchen Fragen war der Schritt in die Beraterwelt logisch, konsequent und leicht, denn als neutraler, außenstehender Berater kann man solche Grundsätze und Ideen leichter formulieren. An den Mann – heißt den Kunden – zu bringen sind sie dennoch nicht so leicht. Denn auch hier haben wir es wieder häufig mit unseren „berühmten“ Zahlen-Daten-Fakten- Menschen auf der Entscheidungsebene zu tun. Und die denken analytisch, entscheiden rational und lassen sich überwiegend von messbaren Kriterien leiten. So kam in unserer Beratertätigkeit schnell die Geburtsstunde unseres ChangeControllers, mit dem wir nicht kalkulierbare Veränderungsprozesse wie z.B. eine Kulturentwicklung strukturieren und steuerbar, messbar machen konnten.

Im Fazit bin ich bei HBC natürlich für die Hard Facts- die Zahlen, Angebote, Kalkulationen zuständig aber eben auch mit meiner ausgeprägten Neigung für  Visionen, Leitbilder, Strategien, unternehmerisch Denken und Handeln beteiligt in Themen wie Unternehmenskultur und Veränderungsprozessen. Und ich habe mich mit viel Begeisterung der Entwicklung und dem Einsatz unserer Online-Checkinstrumente gewidmet. Das ist wieder eine Ebene, wo es auf Daten und Fakten, aber auch auf die Menschen ankommt.