Leitbild –warum jetzt, warum überhaupt? Das werden sich kritische Leser fragen. Schon wieder Zeit und Geld investieren und gibt es zurzeit nicht wirklich wichtigere Dinge im Unternehmen zu tun? Und dennoch beobachten wir, dass in zahlreichen Häusern der Versuch unternommen wird, vorhandene Leitbilder „wieder zu beleben“, was häufig auf neue und veränderte „Entwürfe“ hinausläuft.  Stärker als früher achtet man jetzt auch auf die Verknüpfung zu den Geschäftsstrategien.

Die Situation sieht so aus: Verstaubt, in die Jahre gekommen, längst nicht mehr aktuell und in Vergessenheit geraten – so ist der Zustand vieler Leitbilder und Führungsgrundsätze, die in Unternehmen in der Vergangenheit mit viel Mühe und Engagement entwickelt wurden. Längst fehlt auch der Bezug zur Geschäftsstrategie, vorausgesetzt es gab diesen. Oft sind Leitbild und Führungsleitlinien zu unterschiedlichen Zeiten entstanden, Aussagen klaffen auseinander, es fehlt die Verbindung zueinander.

Ein Netzwerk-Kollege von uns, Dr. Gerhard Etzel - so hörten wir neulich von ihm- führt zurzeit eine wissenschaftliche Untersuchung durch unter dem Titel:

In vielen Unternehmen steht heute die Frage, wie man Erträge steigern und gleichzeitig Kosten senken kann, um den Herausforderungen des Marktes zu begegnen. Zukunfts-Strategien sind entwickelt und diskutiert. Wie zum Beispiel auch im Verbund der Sparkassen. Sie müssen nur nachhaltig und konsequent umgesetzt werden.
Und genau hier beginnt oft das Problem:

Für die einen sind Konflikte „nur“ unangenehme Begleiterscheinungen in Unternehmen. Von den anderen werden Konflikte mehr und mehr als erfolgsgefährdend für das ganze Unternehmen angesehen. Konflikte und ihre Lösung kosten Geld und Arbeitszeit. Und auch gezielte Konfliktvorbeugung ist nicht kostenlos zu haben.

Die Frage ist also berechtigt, wann es Sinn macht, diese Ressourcen gezielt einzusetzen – oder zunächst einmal schlicht abzuwarten.

In vielen Unternehmen wird verstärkt darüber nachgedacht, wie man Mitarbeiter binden kann. Im Fokus stehen die Mitarbeiter, die man als sogenannte „high performer“ besonders schätzt und dem Unternehmen auch für die Zukunft erhalten möchte. Umgekehrt ist man durchaus bereit, sich von den sogenannten „low performers“ zu trennen.

 Der HBC Navigator für Vertriebs- und Leistungskultur © zeigt Ihnen:

• Wie effizient und schlagkräftig ist Ihre Vertriebsmannschaft? Sind Ihre Kultur, das Denken und Handeln aller Mitarbeiter auf den Vertriebserfolg ausgerichtet?
• Sind Ihre Strategien und Produkte griffig genug, um Antrieb zu geben, sind die Vertriebsstrukturen erfolgsorientiert?
• Sind Ihre Vertriebsmitarbeiter ausreichend kompetent, geschult und "bissig", um Produkte und Dienstleistungen an den Kunden zu bringen?

Fazit: